Nível Avançado

Workshop Cadeia de Ajuda 

(Respeito e Valorização)

Apesar de muitos ainda estarem na fase de implementação da "Casa da Toyota" tradicional (TPS – Toyota Production System) ou mais conhecido no mundo ocidental como Lean Thinking, existem empresas que já procuram uma evolução a exemplo da Toyota.

Atualmente escutamos o termo "Toyota Way", que seria a evolução do TPS já em execução nas plantas da Toyota, onde temos o TPS como base e novos 2 pilares, o A3 (PDCA) e o Respeito as Pessoas. Podemos dizer que a Toyota evolui todos os seus conceitos agora com foco na formação, capacitação e crescimento de seus colaboradores, os quais se tornaram "massa pensante" e não somente operacional. O lema é identificar os desperdícios e com a devida análise achar a causa raiz e eliminá-las constantemente.

Para isso, além da evolução e qualificação do uso do Documento A3 vem à tona as atitudes e os comportamentos dos colaboradores e da liderança. E quando nos referimos a liderança, não é somente o nível imediato, mas sim toda a liderança. Todos eles devem ser praticantes do TPS e formadores de novas lideranças, principalmente através do exemplo. Aliado a esse novo ambiente, mecanismos que são acionados com disciplina quando um problema surge.

Iremos abordar os "Mecanismos de Contenção", "Correção" e "Prevenção" da Cadeia de Ajuda, como parte da evolução do TPS, um processo fundamental no "Toyota Way".

Workshop PCP Lean

Há muitos anos o paradigma da programação de muitas empresas se baseia na ocupação total do tempo de programação e no volume produtivo, em grandes lotes para se reduzir as perdas de eventuais trocas de equipamentos ou componentes. Essa situação é ótima quando temos a situação de altíssima demanda associada as vendas de tudo o que produzimos, o que muitas vezes não é verdade. O pai do "Fluxo Contínuo", Henry Ford, ao introduzir o FORD T "preto" sem variações tinha essa situação, vendia tudo o que produzia.

Nos tempos atuais com muita concorrência, desde fornecedores, competidores e clientes, as empresas continuam com o paradigma de como proceder para realizar uma programação mais assertiva, com Qualidade, Custo e menor Leadtime. Se repararem na última frase (telhado da Casa da Toyota), perceberão que a Toyota encontrou uma maneira diferente de se produzir com altíssima eficiência e a sua programação tem grandes méritos por esse desempenho no seu nicho de negócio.

O treinamento PCP Lean traz um pouco dessa reflexão e mostra como é a sistemática de programação da maior e mais eficiente montadora da atualidade.

Workshop Lean Office

(Administrativo)

O Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) na visão administrativa (Lean Office) segue as mesmas orientações do material tradicional, com alguns pontos de vista diferenciados. Normalmente aplicado em áreas de prestação de serviços onde os estoques (informações) não são visíveis, dá mais enfoque as atividades realizados pelo profissional do que a transformação dos materiais. O objetivo é reduzir o leadtime através da eliminação dos desperdícios contidos no trabalho, através da criação do fluxo contínuo da informação.

Nesse momento iremos descobrir desperdícios diferentes comparados a produção, tais como trabalhos duplicados, repetição de tarefas (inspeção e reinspeção), informação escondida no sistema, travamento de computadores e da rede entre outros. Entretando para aqueles que já conhecem o MFV facilmente se adaptarão ao ambiente administrativo.

Um cuidado devemos ter nesse momento, pois a dificuldade do meio administrativo é maior do que no meio operacional devido a existência de políticas e resistências das pessoas.

Workshop Nivelamento Produtivo

(Heijunka)

O conceito Heijunka ou Nivelamento significa a capacidade de produzir todos os produtos no menor intervalo de tempo possível, desde que o processo ou atividade tenha a capacidade, com qualidade e produtividade. O resultado do Heijunka é o rápido atendimento ao cliente final com o menor leadtime possível.

O nivelamento necessita que o fluxo tenha alta capacidade e eficiência produtiva, pois os lotes devem ser os menores possíveis, assim o uso do SMED para processos com tempos elevados de preparação é essencial. O Kanban, o SMED e o nivelamento estão intimamente ligados.

Para que o conceito seja possível, o tempo TAKT deverá ser levado em consideração para os cálculos de velocidade de consumo de todos os itens acabados (Takt da peça), pois o lote deverá ser de tal tamanho para que o lote do produto anterior seja produzido, o setup para o novo produto seja executado e as primeiras peças do próximo lote estejam começando a chegar ao processo seguinte ou expedição.

O controle do Heijunka deve ser extremamente visual (quadro Heijunkabox), mas não descartamos o uso de sistemas quando o fluxo produz uma gama muito grande de produtos.

Workshop Círculo de Kaizen

(CK)

A Cultura do Kaizen acontece quando de maneira espontânea os colaboradores apresentam e implementam melhorias em sua área de trabalho, seja operacional ou administrativo. Fazer apenas a sua responsabilidade é uma obrigação pessoal, mas quando as pessoas têm essa índole, teremos um ambiente de melhoria contínua. Além desse processo, a valorização pessoal e coletiva também é desejável pois como dizem "um tapinha nas costas" tem prazo de validade.

Existem 3 maneiras básicas de se institucionalizar esse movimento de melhoria contínua que são conhecidos como "Kaizen Teian", "Círculo de Kaizen" e "Jishuken". Nesse momento iremos abordar o Círculo de Kaizen, também conhecido como Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) ou Kaizen Direcionados (pela organização).

O Círculo de Kaizen é uma atividade normalmente semestral, onde um grupo de colaboradores se reúnem para escolher um tema (Kaizens Direcionados pela Alta Administração) e em paralelo as suas funções diárias, se apresentam para planejar e executar as mudanças necessárias.

Iremos apresentar um modelo padrão utilizado pela Toyota e suas afiliadas, o que não precisa ser um método congelado, pois cada organização tem suas particularidades.

Workshop Gerenciamento Diário

(Genba Walking)

O termo "Genba Walking" está intimamente ligado ao processo Hoshin Kanri e ao processo Cadeia de Ajuda, pois trata de um comportamento da liderança em monitorar diariamente as metas setoriais para que no final as metas macro oriundas do Norte Verdadeiro sejam alcançadas. Como o processo é diário, surgiu o termo "Gerenciamento Diário" devido a existência de um procedimento padrão de visualização, identificação de problemas, análise e tratativa dos mesmos, de maneira disciplinar de cada área envolvida.

Esse gerenciamento diário segue as rotinas determinadas pelos mecanismos de Contenção, Correção e Prevenção, direcionando-os para que o desdobramento planejado da liderança seja atingido diariamente. A liderança deverá estar atenta aos Kaizens implementados, aqueles em vias de implementação e fundamentalmente aos Kaizens que se fazem necessário devido aos problemas que acontecem todos os dias, agindo como coaching das lideranças setoriais.

Com essa rotina funcionando com disciplina e com colaboradores capacitados e engajados, é fácil de se esperar que as causas raízes serão encontradas.

Workshop Política de Desdobramento das Diretrizes

(Hoshin Kanri)

A Política de Desdobramento das Diretrizes ou Hoshin Kanri é a maneira tradicional praticada pela Toyota para reger o seu alinhamento estratégico, alinhado com todas as suas divisões organizacionais. Utiliza o Documento A3 para gerar o cascateamento das responsabilidades, vertical, horizontal, permeando o organograma da empresa.

Os objetivos e as metas macros (Norte Verdadeiro) criadas pela alta direção são desenvolvidas e detalhadas com a participação de todos os colaboradores através de cada liderança, seguindo um modelo chamado de catchball, o que na verdade é um constante alinhamento vertical e horizontal até que os objetivos e metas macro do Norte Verdadeiro sejam possíveis de serem atingidos. Essa atitude traz o "aceite" de todas as camadas organizacionais e o empoderamento dos colaboradores para atingir os resultados.

Como falado no início a ferramenta para promover esse planejamento alinhado é o Documento A3, seguindo as seguintes etapas: Norte Verdadeiro (Conselho/Presidente), A3 Estratégico (Presidente), A3 Mãe de cada Divisão (Diretores), A3 Filho de cada Área (Gerentes), A3 Neto de cada Departamento ou Setor (Chefes, Coordenadores, Supervisores). A soma dos resultados vertical e horizontal desses A3 gerarão as metas macros e consequentemente os objetivos.

Normalmente o Hoshin Kanri é um planejamento a longo prazo, de 10 a 15 anos, com revisões anuais quando necessário.

Workshop Cultura Lean

A discussão trazida nesse momento, depois de anos de implementações lean com avanços e aprimoramentos das organizações, será uma nova reflexão da sua jornada (HANSEI). Atingimos o que planejamos? Qual foi o resultado atingido? A organização evoluiu com a Filosofia Lean? Somos uma organização que aprende? 

"Tornar-se uma organização de aprendizagem pela busca da padronização, da reflexão incansável (Hansei) e pela melhoria contínua (Kaizen)"

Iremos indicar uma sequência de reflexões para que nesse momento você possa construir uma Cultura observando qual o Conhecimento que sua empresa deseja padronizar para os colaboradores, qual a Crença que todos devem possuir, quais as Leis e Costumes determinados para a perenização e quais os outros Hábitos e Capacidades em particular.